Blog Karneval Mediation- Gastbeitrag von J.Sanchez-Haas
Dieser Beitrag wurde von Julia Sanchez-Haas im Rahmen des “Blog Karnevals Mediation” geschrieben.
Mediation trifft KMU-Nachfolge
Alternative Wege aus dem Konflikt
Gerald P.* (56), Inhaber eines Unternehmens für Sicherheitstechnik, ist mit seiner Weisheit am Ende – Mitarbeiter Maik T.* (31), den er in fachlicher Hinsicht schätzt, macht seit geraumer Zeit Schwierigkeiten. Er wird von Kunden als arrogant und unordentlich wahrgenommen. Im Zusammenhang mit der Firmenphilosophie erarbeitete Regeln, die insbesondere das Verhalten im Kundenkontakt sowie die Serviceleistungen am Einsatzort definieren, ignoriert er konsequent, so dass wöchentliche, unerfreuliche Gespräche mit dem Chef stattfinden. In deren Verlauf weist dieser immer wieder seinen Mitarbeiter auf dessen Versäumnisse hin, zu denen auch seine katastrophale Ordnung gehört, was Maik T. stoisch aufnimmt, ohne jedoch sein Verhalten zu verändern.
Als Hintergrundinformation zum Mitarbeiter sei hier angeführt, dass dieser seit 9 Jahren im Unternehmen tätig und mit allen anfallenden Arbeiten vertraut ist. Er war lange Alleinkraft im Servicebereich, bei Bedarf unterstützt von Gerald P., bis dieser dann einen zweiten Mitarbeiter einstellte. Dieser blieb jedoch nicht lange, so dass erneut gesucht wurde. Das wiederholte sich einige Male, bis Gerald P. der Verdacht kam, dass es Maik T. bewusst darauf anlegte Kollegen zu provozieren und somit zur Kündigung zu bewegen. Durch einen fingierten Auftrag im Bekanntenkreis, wobei dieses Verhalten erkennbar wurde, bestätigte sich die Vermutung. Daraufhin bildete Gerald P. den nächsten Mitarbeiter selbst aus und ließ ihn erst dann mit Maik T. zusammenarbeiten, nachdem er seine Aufgaben sicher beherrschte. Doch auch da kam es noch zu zwei weiteren Kündigungen, bis Gerald P. einen jungen Mann einstellte, der aus einer vergleichbaren Position kam und keine Einarbeitung benötigte. Dieser war fest entschlossen, mit oder ohne Maik T. im Unternehmen zu bleiben, ließ sich also vom Kollegen nicht aus der Fassung bringen.
Gerald P. entschied sich zu diesem Zeitpunkt für eine Mediation, um den Konflikt zu Ende zu bringen, da dieser das Betriebsklima schon viel zu lange belastet hatte. Mitarbeiter Maik T. war einverstanden. Er beklagte, dass er sich von seinem Chef gegängelt und in seiner Entscheidungsfreiheit extrem eingeengt fühle. Er wolle beweisen, dass er auch ohne Regeln seinen Job gut machen könne und fände, dass diese wöchentlichen Klagen seines Chefs völlig überzogen und unangemessen seien. Außerdem wolle er in der Firmenhierarchie eine Stufe über dem neuen Mitarbeiter stehen. Gerald P. hielt dagegen, dass Maik T. im Kundenkontakt versage, seine extreme Unordnung ein schlechtes Licht auf das Unternehmen werfe und er sich kontraproduktiv verhalte. Führungsqualitäten würde er zudem absolut vermissen, weshalb er eine Beförderung nicht ins Auge fasse.
Im konkreten Fall stellte die Mediatorin in der ersten Sitzung trotz erheblicher Bemühungen fest, dass die Positionen auf beiden Seiten stark „zementiert“ waren und sich keiner der Kontrahenten bewegte. Sie entschied sich daher zu einer Vertagung der Mediation, um beiden Beteiligten die Möglichkeit einzuräumen über die Situation nachzudenken, was auch angenommen wurde.
14 Tage später
Nach einer kurzen Aufwärmphase stellte die Mediatorin fest, dass sich die Position der Beteiligten nicht verändert hat, weshalb sie sich zur Methode des Stuhltausches entschloss, bei dem die Beteiligten sich umsetzen und mit dem Stuhl des Kontrahenten auch dessen Identität einnehmen.
Maik T. in seiner Rolle als Chef erklärte auf die Frage, wie er seinen Mitarbeiter einschätze und wie er zu ihm stehe, dass dieser ihm große Probleme bereite, da er einfach keine Regeln des Unternehmens akzeptieren wolle. Er (Chef) sei ein Typ, der alles unter Kontrolle haben will und es nicht erträgt, wenn jemand dagegen opponiert. Auch lobe er Mitarbeiter nie, da er schließlich Geld dafür bezahle, dass sie sich Mühe geben. Auf die Frage der Mediatorin, ob er eine Lösung für die bestehenden Spannungen sehe, meinte er, er werde wohl ein Gespräch mit seinem Mitarbeiter führen müssen, um in Erfahrung zu bringen, worum es diesem wirklich geht, da er den Eindruck habe, dass er (Chef) das bisher noch nicht verstanden habe.
Während dieses Dialoges hatte die Mediatorin auch Gerald P. im Blick, der erstaunt den Ausführungen folgte. Als er nun in der Rolle des Maik T. angesprochen wurde, führte er aus, dass er durch seinen Hang zur Handlungsfreiheit einfach zum Ausdruck bringen wolle, dass er sich zum Chef berufen fühle und sich dafür qualifizieren wolle später das Unternehmen zu übernehmen, da der Chef immerhin 25 Jahre älter und kinderlos sei. So lange dieser ihn jedoch nicht wirklich anerkenne, versuche er ihn auf seine Art immer wieder zu Gesprächen zu bewegen, damit er irgendwann begreift, worum es ihm wirklich geht. Bisher hätten die Gespräche jedoch eher das Gegenteil bewirkt.
An dieser Stelle war wiederum Maik T. als Chef völlig überrumpelt, sah sein Gegenüber fassungslos an. Auf meine Frage, was er davon halte, was sein
„Mitarbeiter“ gesagt hat, meinte er, dass er endlich die Katze aus dem Sack gelassen hätte und er sich frage, warum das der Mitarbeiter nicht schon früher getan habe.
Letzterer führte noch aus, dass es nie eine Chance gegeben habe, das so deutlich auszusprechen, da der Chef immer bei den Kernthemen, also bei den Regeln und dem, was ihm an der Arbeit nicht gefalle, hängen geblieben sei und ihm keine Möglichkeit eingeräumt habe, einfach dieses Thema einmal vertraulich anzusprechen, da dazu auch die Verbindung zwischen ihnen nicht gut genug gewesen sei.
Die Mediatorin ließ beide wieder ihre ursprünglichen Plätze - und somit ihre eigene Identität - einnehmen. Dann befragte sie zunächst Gerald P., wie der Stuhltausch auf ihn gewirkt und welche Erkenntnisse er ihm gebracht habe.
Er meinte, er habe diesen Versuchsballon los gelassen, nachdem Maik T. etwas kryptisch über Dinge gesprochen habe, die zu dem Zeitpunkt noch unklar waren. Er habe aber auch begriffen, dass der Mitarbeiter mit seiner Kritik an ihm nicht ganz unrecht habe, er sei tatsächlich manchmal ein Prinzipienreiter und höre dann nicht genau genug zu, um auch das, was zwischen den Zeilen gesagt wird, zu erfassen und nachzuhaken.
Auf die gleiche Frage gab Maik T. zu, dass er durch negative Aufmerksamkeit den Chef immer wieder in ein Gespräch zwingen wollte, um irgendwann einmal sagen zu können, welche Zielsetzung er für sich sehe. Bisher habe ihm jedoch der Mut dazu gefehlt.
Die gewonnenen Einsichten wurden aufgenommen und mit den Parteien eine gemeinsame Erklärung ausgearbeitet und unterzeichnet, die für beide Seiten die sich eröffnenden Perspektiven und die mittel- bis langfristige Vorgehensweise zusammenfasst. In Familienunternehmen ist dies kein kein ungewöhnliches Vorgehen, da diese seit jeher die Führung an einen bewährten Mitarbeiter übergeben haben, wenn kein Nachfolger aus der Familie vorhanden war.
Sind dagegen mehrere potentielle Nachfolger vorhanden, so kann Uneinigkeit oder Streit die Ursache für einen Verkauf sein, da man sich nicht auf eine Lösung einigen kann. In diesem dokumentierten Fall wird das jedoch nicht geschehen, zumal der Mitarbeiter sich auch verpflichtet hat, ab sofort die dem Chef am Herzen liegenden Regularien zu einhundert Prozent zu beachten, da er auf alle Fälle später in ein florierendes Unternehmen einsteigen möchte. Dies geschieht nunmehr vor dem Hintergrund, dass beide Parteien „ihr Gesicht nicht verloren haben“, da das Ergebnis durch eine überraschende Wende erzielt werden konnte. Das uneingeschränkte Einlenken von Maik T. basiert auf völlig neuen Umständen, die sein Verhalten rechtfertigen.
Hinzu kommt, dass er auch die Zusammenarbeit mit seinem neuen Kollegen nunmehr vor dem Hintergrund positiv unterstützen möchte, dass er ihn später an sich binden will, da er durchaus um dessen Qualitäten weiß. Die neu gewonnene Sicherheit lässt ihn ab sofort den Kollegen nicht mehr als Konkrrenten betrachten, sondern als eine Bereicherung für das Unternehmen.
Resümee und Erkenntnisse
Wenngleich dieser Fall nicht als Nachfolgemediation begonnen hat, zeigte er deutlich, dass gerade dieser extrem sensible Bereich der Unternehmensnachfolge, sei es mit Externen oder Nachfolgern aus der eigenen Familie, durch Mediation eine gute Chance hat, schneller und effektiver aufgearbeitet zu werden, um eine gemeinsame Lösung zu finden, wenn der Verständigungsprozess ins Stocken geraten ist. Die Wahl der Methodik hängt dabei ursächlich vom individuellen Grad des Konfliktes und den Beteiligten ab. Hier erwies sich der so genannte Stuhltausch als geeignetes Hilfsmittel, der möglicherweise in anders gelagerten Fällen zu keinem Ergebnis geführt hätte. Immer wieder dringt aus Unternehmen nach außen, dass es zum Teil recht heftige Streitigkeiten im Zusammenhang mit der Firmennachfolge gibt und die Parteien nicht zu einer einvernehmlichen Lösung gelangt sind, woran so mancher Nachfolgeprozess scheitert. Dabei ist es doch für jeden Unternehmer ratsam, insbesondere wenn Mitarbeiter beschäftigt werden, rechtzeitig die Nachfolge zu regeln, um die Firma und somit Arbeitsplätze zu erhalten. Die vertrauensvolle und vertrauliche Atmosphäre einer Mediation liefert dazu geeignete Tools.
In Fällen, in denen die Fronten verhärtet sind, bietet sie sich darüber hinaus als gute und finanzierbare Alternative für Wege aus der Sackgasse an. Vor allem die Tatsache, dass die Mediatorin neutral mit beiden Parteien umgeht und nicht nach einem Schuldigen sondern nach einer Lösung suchen lässt, ist für den Ausgang des Prozesses bestimmend. Dass die Nachfolge nur in beiderseitigem Verständnis auf den Weg gebracht werden kann und insbesondere eine von Respekt geprägte Übergangszeit ausschlaggebend für die Qualität der zukünftigen Firmenleitung ist, liefert ein weiteres Argument pro Mediation.
Die Organisationsstruktur eines Unternehmens kann es zudem ermöglichen, dass zum Beispiel mehrere Familienmitglieder zugleich die Führung übernehmen. Oft kommt es bei solchen Übernahmen zur Zuweisung von Verantwortung für eine bestimmte Sparte oder Organisationseinheit. Hier ist die Wahrscheinlichkeit sehr groß, dass es zu Problemen zwischen den Nachfolgern kommt, da sich der Absatz in den Sparten unterschiedlich entwickeln kann. Gleichzeitig zählen alle Sparten zu einem Unternehmen, so dass der eine Nachfolger den Misserfolg des anderen mittragen muss. Dies kann auch eine Problemquelle sein, bei der eine Mediation Impulse für erforderliche Konfliktlösungen gibt.
Betrachtet man eine Erhebung aus dem Jahre 1999**, wonach von 76.000
übergabereifen Unternehmen mit rd. 966.000 Mitarbeitern
- 32.200 Unternehmen mit 496.000 Beschäftigten an Familienmitglieder gehen,
- 16.800 Unternehmen mit 164.000 Beschäftigen verkauft,
- 11.600 Unternehmen mit 142.000 Beschäftigten von externen Führungskräften
geleitet,
- 9.700 Unternehmen mit 126.000 Beschäftigten von Mitarbeitern übernommen
und
- 5.700 Unternehmen mit 38.000 Beschäftigten mangels Nachfolge eingestellt
werden, so erkennt man deutlich, welch ein großes Betätigungsfeld für die Mediation vorhanden ist. Gerade delikate, streng vertrauliche Prozesse profitieren von dieser Methode der Konfliktbewältigung, wenn also die Beteiligten Wert auf absolute Diskretion legen. Vertrauen schenken – Lösungen finden lautet dabei die Devise. Dies, in Verbindung mit der Freiwilligkeit der Teilnahme aller Beteiligten, bietet eine echte Chance für die Tragfähigkeit der erzielten Mediationsergebnisse.
J. Sánchez-Haas©
www.j-s-h.de
* Namen geändert
** (Quelle: SCHRÖER/FREUND (1999) zitiert nach HENNERKES/PLEISTER (1999), „Neue Entwicklungen auf dem Markt für die Übertragung mittelständischer Unternehmen“S. 275)
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